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雅居乐裁员并区释放信号 控制盲目扩张深耕优势市场

2015-04-28 15:45

好不容易迎回掌门人陈卓林后,雅居乐的跌宕故事,迅速进入下一篇章。

“从集团、区域到项目一路往下裁,比例可能高达65%。”4月初,雅居乐裁员消息传出并迅速扩散。这一比例远超正常裁员范围(10%以内),雅居乐也因此身陷囹圄,甚至被坊间扣以“凶狠”字眼。

尽管雅居乐官方多次向外界澄清,裁员比例仅有4.97%,属于正常水平。但这场口水战至今未有停歇之意,裁员背后的企业深度调整正引发外界关注:雅居乐将原先集团-区域-分公司的三层架构,变为集团-区域公司两层架构,意图是促进扁平化,减少中间环节费用。

商业模式本无对错之分,抛开有形、无形之手的博弈以及从去年发酵的被调查事件,在一个更深的层次意义上,“华南五虎”之一的雅居乐迫切需要转型。本次裁员并区,雅居乐对外界输出强烈信号—控制盲目扩张,深耕优势市场,由攻转守。

裁员风波下的大动荡

光鲜夺目的房地产行业,同样没有免死金牌。媒体报道的数据,冰冷而残酷:在雅居乐发家地广东中山(楼盘),仅工程系统部分从195人裁至90余人;广州(楼盘)公司或由190人削减至100人;惠州(楼盘)公司裁员70%;成都、南京(楼盘)公司裁员50%左右;除保留物业与部分行政业务外,上海(楼盘)公司人员被分流至南京和无锡(楼盘)公司;海南(楼盘)公司此前共3000人,现已裁员30%。

甚至有消息称,在一些雅居乐分公司,3月、4月前两波裁员之后,未来两波裁员将在6月、9月接踵而至,涉及的部门包括工程、行政、预算、合同、财务,只有营销部门得以幸免。

雅居乐方面并未否认裁员事实,但其坚称部分报道有误解和夸大成分,且夹杂了错误信息。“公司绩效评估体系中的D级绩效,属于需更新的范畴,每年保持约5%的比例,今年亦如此。”雅居乐相关人士给时代周报记者的回复称,今年公司裁员比例大约为4.97%。

两组数据大逆转,谁更接近真相,目前尚无定论。不过可以肯定的是,一场由上至下的深度调整,眼下正在雅居乐内部展开。

为解决决策周期长的企业短板,据时代周报记者了解,一个多月前,雅居乐决定调整过去十年间的管理架构。按照掌门人陈卓林的计划:公司原华南、海云、华东、江淮四大区域与属地项目分公司合并,重新组建八个规模相对较小的区域分公司,后者分别为广佛、中山、粤东、海南、云南、宁杭、苏沪、西部。

雅居乐希望通过扁平管理来提高人均效能,从制度到人才都要轻而快。事实上,今年以来,以万科、恒大为代表的房企都在进行大规模的组织架构调整,而核心即从金字塔科层结构向合伙人扁平化结构转变,提高组织效能。从企业行为来分析,无可厚非,但谁的动静都没雅居乐这样大。

“确实也该缩减机构了。”雅居乐前员工李明(化名)对时代周报记者说,雅居乐有非常庞大的工作机构,一些非业务部门的人员编制是普通房地产公司的4-5倍。按照年报数据,雅居乐的人数在2011-2014年间,从11897、13439、16185到17140呈现逐年递增态势,最多时候一年增加了2700多人。

执行力较弱、反应慢,雅居乐需要为这些年的盲目扩张和错误决策买单。但对很多雅居乐员工而言,一切始料未及。据时代周报记者了解,有员工从接到裁员通知到交接工作再到拿到补偿金,不超过两天,缓冲时间短,很多人心理上接受不了。而另一位雅居乐前员工张晓(化名)则告诉时代周报记者,“这次动作很大,不少服务公司多年的老员工都离开了”。

留下的很多人同样人心惶惶,即便没有被裁掉也已经开始悄悄物色下家了。据时代周报记者了解,雅居乐总部及广州公司一波人马或集体跳槽去龙湖华南公司。李明坦言,把原先的区域公司和项目公司合二为一,部分职能重叠板块的人过剩了,企业不可能养闲人,不愿意转岗的员工最后还是会走掉。

收缩战线遣散人马,在雅居乐历史并非首例,据时代周报记者梳理,2008年,重庆(楼盘)项目一度停工,雅居乐因此裁撤了当地4/5员工,将其并入成都分公司;2011年,因对地产未来判断悲观,雅居乐也曾选择裁员。

但“最不讲情面”的还是这一次,据时代周报记者了解,陈卓林想要快刀斩乱麻来实现三大目标:大道至简,分层分级授权,降低时间成本和过程成本;公司多产、人均多产;增加土地肥力,引入更优秀、战斗力更强的人才。不能为上述目标产生贡献的设置、部门,都需要简化。

生存压力的迫切改革

陈卓林希望,由陈氏兄弟一手创办的雅居乐能放缓甚至停止踉跄跌落的速度。

“要生存,就必须要改革。”4月21日下午,一封雅居乐公开信发到了全体员工邮箱,公司管理层迫切希望近期的举措能得到员工的认同。信中称,白银时代,如何提振销售、控制成本、降低费用、提升企业运营效率,是目前各大房企面临的重要课题,也是关系到企业生死存亡的重要任务,雅居乐也遇到了同样的困难及挑战。

2015年初,雅居乐董事局组织公司高管与多家标杆房企交流学习,得出结论后并作出决定:优化组织架构、做强主业并多元化发展、严格管控成本费用、精简人员、外包业务优化管理。

一切宗旨为了完成2015年各项任务指标,陈卓林希望,雅居乐能在激烈的市场竞争中突围而出。眼下,他亟待摆脱业绩孱弱,净利润下滑,负债高的企业包袱。

过去的2014年,雅居乐连续第四个年头没有完成年度销售目标。在年景并不差的2011-2013年,曾在同一条起跑线的恒大、碧桂园纷纷跃上千亿台阶,雅居乐销售却持续乏力,掉队之势渐成。在300亿元线上徘徊3年后,雅居乐才在2013年勉强突破400亿元销售规模。2014年,雅居乐销售额约442亿元,与陈卓林锁定的480亿元目标有差距。

销售不畅直接导致雅居乐资金流大幅减少,截至2014年底,雅居乐手上的现金仅有114.3亿元,同比上年减少了12%,而短期债务却上升至164.71亿元,同比增长30%。与之对应,雅居乐利润指标连续4年下滑。2011-2014年间,雅居乐的毛利润分别为53.8%、41.4%、35.6%和32.4%;净利润分别为22.8%、17.2%、16.5%和13.3%。

雅居乐过往依赖的旅游大盘模式,在近年调控盘整中,遭遇了前所未有的调整。三亚(楼盘)40公里外,960万平方米的海南清水湾,是雅居乐美梦的开始。雅居乐2006-2009年年报数据显示,其毛利仅为18%,但在2010年海南清水湾有结转记录之后,这一数值飙升至53%以上。雅居乐集团总资产规模则由2006年的174亿元快速达到2010年的698亿元,翻了3倍,当中,清水湾一个项目的销售额占到整体销售额的1/3。但2011年开始,海南清水湾销售额连续下降,从巅峰时期的99亿元到72亿元再到60亿元。好在,2014年销售额达到了近80亿元,约占集团442亿元预售总金额的1/5,但往日的风光不再。

海南清水湾空前成功时,其模式曾迅速复制往云南,在当地,雅居乐拥有包括西双版纳、腾冲、瑞丽、昆明(楼盘)在内的四大项目,总投资额高达600亿元,涉及土地面积7.4万亩的旅游大盘项目。不过据广州当地媒体报道,雅居乐云南腾冲原乡,这个占地3万亩、投资200亿元的航母式项目,去年花了近5000万元营销费用,却仅收获了3亿元的销售业绩,整个营销成本高达16%,高出行业平均水平(3%-5%)的3倍之多。如此糟糕的业绩严重拖累了整个集团,董事会对此大为不满。

逐渐掉队的事实,残酷的市场竞争,在2013年年报中,陈卓林痛定思痛称,“逆水行舟、不进则退”。为扭转局面,雅居乐内部在2014年至今进行了一系列变革,战略往“短平快、快周转”方向调整,开工周期缩减至12-16个月,最快在8个月之内完成。而在2014年五一期间,海南清水湾甚至打出了“五折挥泪甩卖”。

去年,陈卓林被调查,所经历的一场“生死劫”,也是其大刀阔斧改革雅居乐发展模式的动因。在今年3月25日,2014年的业绩发布会上,“利润、现金回笼”成为陈卓林用得最多的词语。他表示:“目前雅居乐最重要的是提升利润,不再盲目地追求规模。同时,公司仍需要渡过两个关口:一是让现金尽快回流,二是重新制定新的计划。”

为此,他要亲自挂帅领导追债小组,该小组专门追收按揭、房款等,加速现金回款,陈卓林表示,2015年,雅居乐回款率要做到80%以上。除此之外,雅居乐也在收缩房地产主业战线,陈卓林将2015年的新开工面积同比下调34%,酒店物业也将放缓开发,有可能暂???,还将继续收缩拿地计划。

如今,雅居乐撤并原本负责拓展的四大区域公司,对外界输出的也是一个明显信号—控制盲目扩张,深耕优势市场,由攻转守。

“改革过程难免会有痛楚,惟方向正确。”美银美林的报告指出,雅居乐过去产品定位及地点扩张策略错误,相信雅居乐未来一至两年的合约销售及盈利表现难有惊喜,但该公司已关注有关问题,并决定以改善资产负债为首要工作。雅居乐今年450亿元人民币的销售目标不是过分保守,今年出现正现金流亦非完全不可能。

去家族化戛然而止?

在交大房地产研究所副所长李骁看来,在房企纷纷转型当下,雅居乐有望借此战略收缩走上良性循环道路。而据时代周报记者了解,雅居乐也在探索开拓非地产业务,寻找新的赢利点。目前,雅居乐一区域高管已经被抽调回总部接管非地产业务,但新拓展方向还在探讨中,尚未完全成型。

“企业规模太大之后,掌舵人应该重点抓规模、利润率和现金流三项核心指标,再做适当的交叉管控即可。”中房信研究总监薛建雄对时代周报记者说,但雅居乐此番“扁平化”架构,其实更加强了中央集权,反而让家族模式更浓厚。

去家族化,这是雅居乐三四年前就对投资者承诺的核心管理层改组,此前董事局清一色家族成员的架构备受诟病,一直被业内戏称为“皇族内阁”。在雅居乐原有董事局中,六位执行董事都是陈家人,包括陈氏五兄弟和陈卓林的妻子陆倩芳。这些成员牢牢把控战略制定、投资决策、运营、财务、销售、建筑、装修、物业管理等所有运营环节的核心,而集团的原有八个副总裁则根据业务划分各自对董事局的六位成员负责。

2014年,陈卓林曾发起过一次“去家族化”的举措:董事局四位陈家“皇族内阁”退居幕后,三位职业经理人“入阁”。具体安排上,陈卓贤、陈卓喜、陈卓南三兄弟及陆倩芳(陈卓林妻子)从执行董事调任为非执行董事。同时销售管理权限下放,企业五个区域的地区总监将负责担任起投资、拿地、营销等全方位的管理。

但当时,这就被国泰君安分析师余立峰诟病并无实际上改变,“雅居乐首先要厘清家族内部的权限和职责,把一些业务真正放掉,否则,外人做管理,业务在自己手里,执行力还是差”。

而现在,雅居乐全国各地的营销总层面开始了新一轮的人事动荡,“去家族化”看似被戛然而止。3月25日,雅居乐另一则公告引起关注:即日起,陈卓贤及陆倩芳获调任为公司副主席兼非执行董事。去年10月,陈卓林被执行监视居住期间,该两人又任董事会署理联席主席及公司署理联席总裁之职。

本次调动是陈卓贤和陆倩芳两人在一年时间里的第三次变动。但陈卓林强调,不会改变此前公司的“去家族化”改革,此次变动是考虑到两人对公司有很大贡献,社会关系也比较好,给两人“挂个名”,而他本人会继续就任主席及总裁职务。

在薛建雄看来,雅居乐故事的结局并不是不可预知,“老板不改变,下面的人怎么改变效果都不大。老板依旧在做决定,下面的人只是执行。从家族模式发展起来的房企往往关心怎么做,而职业经理人的模式更关注结果。老头子应该退休了,企业也可以注入新鲜的血液”。

“企业去家族化,在管理界素有争论。”李骁对时代周报记者说道,“家族化的企业有天然优势,但会同时滋生腐败。但两者在中国的文化背景下不是非此即彼的关系。”

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