王健林最新演講:萬達現在最缺最需要的是這樣的人才

6月23日萬達集團董事長王健林做客新華網思客講堂并發表主題演講,演講完,王健林與現場嘉賓和觀眾進行了精彩互動,從電商到足球,從國際化到互聯網+,從第四次轉型到國際化挑戰……爆點太多,滿是干貨。

以下為現場互動對話實錄摘編。

問:您被評為全球百名思想家之一,我們深切感受到了您的行動力,您怎么看待思想的力量?

王健林:思想是人類智慧的提煉和結晶,它其實是在實踐之上的一種提煉。我不敢說自己是百名思想家之一,但我通過經營企業30年的實踐,提煉出一套自己的管理哲學或者說經營哲學。不是自己獨享,而是要跟社會各界分享,或許我們的這些做法獲得了大家認可,所以我覺得萬達不但出經營業績,也能出經營思想、經營哲學。過去一說思想,就是日本或是美國的管理思想,將來希望也能見到更多中國企業家的管理哲學,這也是我追求的人生目標之一。

一個人離職就說這個公司的實踐出了問題,這完全不對。

問:萬達電商的CEO在6月初剛剛離職,這是不是意味著萬達在電商上遇到了一定的難題?有人說這是萬達地產式的管理模式和互聯網自由化之間融合度低所致?

王健林:第一,不能把一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者受到挫折,這是完全不對的。因為萬達現在所從事的電商其實是與之前完全不同的電子商務模式。我們做的是“+實業”的東西,可能加上金融,加上旅游、體育、文化。原來招聘的互聯網行業的人,現在看來,很多人適應不了這個商務模式。

我們一方面在充實新的人進來,另一方面對于那些不能勝任或者雙方都覺得不合適的人,進行調整,這是非常正確的,不能理解成好像對公司有什么影響。我跟大家講了,萬達電商或者說互聯網金融,目標就是三年內上市。我們自己有一個基本判斷,萬達最大的價值就在我們的電商和互聯網金融這塊,我認為,它的價值都是千億美金以上的市值,我有足夠的自信。

到了2020年,線下平臺就支撐起來了,110億人次的消費,5億以上的會員,這個價值是足夠大的。

第二,認為互聯網一定是自由散漫型的,要創新互聯網產品就好像一定不能打領帶、穿西裝或者不能定什么制度,想幾點來就幾點來,想幾點走就幾點走,我覺得這是完全錯誤的思想。萬達發展電影產業的時候,我要求所有人上班必須穿西裝、打領帶。有人說這個會影響創作,我就想看看是不是打了領帶就不能做好創作。去年我們投資了6部作品,全部賺錢,我們的發行公司去年底投入,從1月到5月份,市場份額已經是全國第二,我們定的目標是三年內做到全國第一。

我不認為一個企業的管理制度或者著裝會影響思想的傳遞,思想的傳遞是衣服包不住的。所以,穿拖鞋、T恤就是互聯網,穿西裝打領帶就不是互聯網,這個觀點完全站不住。

互聯網+生態下,萬達這么干

問:您要求高管勇敢擁抱互聯網,是不是因為高管和員工對互聯網存在著未知和恐懼?您提到+互聯網,而現在有一種提法叫互聯網+,您怎么看待這兩個提法?

王健林:與完全出生于線上的互聯網公司相比,萬達在互聯網工具的應用或者互聯網思想上,肯定還有一定差距。畢竟我們是從實業上來的,是從線下往線上走。正因為這樣,我就要求所有的員工,特別是高管,要勇敢地擁抱互聯網。萬達內部還在推互聯網指數評比,就是你的營銷投入多少投向新媒體,你的收入多少來自線上等。

還有一些其他的內部評比指標,因為我要全力推動整個企業轉型過程中的所有人都會運用互聯網工具,如果線下的人擁有線上的能力,那企業的發展誰也擋不住了。這就是為什么我在全力推員工運用互聯網工具的原因!這也可能證明我們內部運用互聯網的程度不像純線上公司那么熟悉,但不一定意味著我們的未來就比他們差。

“互聯網+”或者“實業+互聯網”,沒有必要爭論誰在前誰在后,最重要的就是誰能把線上線下融合在一起。到目前為止,中國還沒有出現一個公司能做到融合。資本市場上,就算有公司在做,大家都叫O2O,但是誰成功?不清楚。

我今年3月份參加了一個美國的峰會,一共有2700位企業家參加,其中有很多互聯網界的人,我也見了很多大佬。什么是O2O?這個詞不是美國人發明的,CBD、O2O是中國人自己發明的。誰第一個把這個商業模式做出來,規模足夠大,誰就在市場上取得成功。萬達不但有自己的需要,也有這個社會責任,電商公司5年的預算是176億,我只要把消費和互聯網+做成了,就能給別人提供借鑒或者讓大家加盟到里面,形成一個真正的商業生態。

萬達不缺錢,那缺什么

問:萬達已經站在中國和世界的頂端了,萬達肯定不缺錢,那萬達缺什么呢?

王健林:說實話,萬達最缺的是人才,F在商業方面的人才是不缺了,我們已經成了“黃埔軍校”,我們最近推出萬達飛凡網,跟商業簽約。凡是去大一點的商業地產公司一看全是熟人,大部分是從萬達出去的。但是隨著轉型的推進,往文化產業走,往體育、旅游、互聯網金融、電子商務方向走,就發現了新問題,我們的人才結構在這方面明顯是短板,最缺的是這類人才,特別是能夠有執行能力的人才。我們現在就想找一個體育控股的總裁,幾個月的時間,都沒有理想人選,這跟中國體育產業不發達有關系。

找這類人才,不光我們缺,放眼全國都很短缺。比如旅游控股的老總也很困難,所以,如果這個人懂點線上,懂點線下,還有執行力就更好了,我高薪以待。

點踩得準,最重要是要注重宏觀和微觀經濟的研究

石述思(知名時評人):您的轉型給我留下的最深刻印象,就是您每次轉型都踩中了步點,占盡了政策紅利和市場紅利。您覺得在轉型期間,是懂政治更重要,還是懂市場更重要?還是需要兩者都懂?

王健林:我看網上有這樣的文章說王健林這幾次轉型都踩得這么準,一定是和高層有什么關系。

實際上,轉型是我們自己有感而發,進而決定的策略。比如文化產業,中央沒提之前,我們就做了一些了,后來中央十七屆六中全會提出了發展大文化產業;之后,我們開始做旅游,中央也發了這樣的文件。我們和IMAX簽了某種形式的排他性協議,我們能夠使用租賃而別人只能買。我們做了不長時間,國家領導人到美國就達成了引進十個IMAX的協議。

所以,點踩得準,最重要的問題是要注重宏觀和微觀經濟的研究,并且兩方面都要研究。我們有專門研究宏觀經濟的隊伍,我自己也在努力學習。將宏觀經濟和微觀經濟結合,加上趨勢性的變化,就能每次在實踐中領先市場一步。

皮鈞(中國青年企業家協會黨組書記):嚴密的體系或者制度對創新來說,究竟是好的前提還是一個障礙和枷鎖?您是怎么看待這個問題的?

王健林:我舉個例子。美國在十幾年前做過一次調查。在世界500強企業的董事長、首席執行官、總裁這個級別的人群范圍內統計發現一個問題,出自西點軍校的人數最多,是哈佛、沃頓這些商學院的總合還多。你會奇怪,經商的企業主居然有相當一部分人出自西點軍校。西點軍校是以紀律嚴格著稱,淘汰率高達50%,進校的時候非常嚴格,還要有名人推薦,在過程學習中有一半人就被淘汰了。這個學校出來的軍人最后不一定從軍,居然成為培養商界人才最多的學校。

這說明什么道理?嚴格的組織紀律并不影響創新,創新主要是思想的發散性,但是創新除了發散性外還有一個要求,那就是系統性。就是創新不能僅僅有點子,還要把這個點子系統地思考到一個能執行、落地的方案,或者說成本能夠承受,這才是真正的創新,否則不叫創新,只能叫思想火花,和創新是挨不上邊的。很多人為什么不能成功?就是有想法不能落地。所以我覺得嚴格的組織紀律性就是保證思想的火花能夠變成最終的現實。嚴格的組織紀律性,或者嚴格的投資、成本、財務管理制度恰恰是保證創新實現的根本途徑。

柳傳志、王石先生都是軍人出身,但這并不影響他們成為一個企業家。很多人總以為創新就是自由,創新就是散漫,創新就不需要紀律,創新就不考慮成本,但實際上,創新最重要的是考慮成本和社會承受能力。另外,創新還要接地氣,所有的思想、想法、理念都要靠組織體系來最終完成。

萬達國際化的最大挑戰是什么?

張宇偉(北大國發院管理博士項目主任):我向您請教兩個問題,萬達2012年收購美國AMC,您開始下“國際象棋”,萬達遇到的國際化的挑戰是什么?正好6月28日要進行北大畢業生典禮,您有什么樣的話寄語他們?他們堅持做什么才會像您一樣越來越成功?

王健林:萬達轉型分為兩方面,一個是從內容上看,由房地產公司轉向服務公司;另一個是從地域來看,由中國企業轉變成國際企業。轉型非常重要的標志是萬達成為跨國企業?鐕髽I是經營收入的30%左右來自海外,所以人才結構也要發生變化,國際化是萬達追求的目標。公司將來不能變成家門口的漢子,1000億美元里990億美元來自中國,這也是不可以的,也很難在本土把經營收入做這么大。一定要國際化,國際化有很多辦法,如并購、投資等很多做法。在國際化中我們遇到的最大的問題不是并購,最主要的是并購后如何管理和提升。走出去搞國際并購,走得越遠、接觸得越深就會發現其實在真正的高端領域,比如資源性領域、知識產權領域,這些市場基本都會被歐美強國瓜分掉,你很難擠進去。你往下一走才發現,比如體育產業,知識產權、版權的都在別人手上,你重新造一個沒有可能性。比如中國最普遍的自行車,職業自行車的選手、職業的比賽都被國際自行車聯合會壟斷了。所以,只有靠并購才能拿到這些資源。但是并購以后怎么提升呢?這個市場是平衡的,如果并購之后不管它,歐美國家每年漲幾個百分點,你的價值就發揮不出來了。

有兩個應對辦法,一是產品在當地落地;二是提升它的管理。所以對我們來說,最大的挑戰就是并購容易、并購后的管理難。這倒不是說語言差距、文化差距,說穿了就是管理企業的功夫不到位,這是非常重要的。所以我們并購AMC以后,用了很簡單的幾個管理學上的基本理念,比如制定目標責任制,增加激勵制度等等。我們一個人沒派,卻讓這個公司發生了翻天覆地的變化。并購后,一年零兩三個月重新在美國資本市場上市了,我們的投資收到了300%以上的回報,哈佛大學到我們這里以此為案例進行研究。著名的案例學家說了兩句經典的話:“我們一定要摸清楚這背后發生了什么,一切都沒變,還是那個公司,還是那40幾個管理層,但是一切都變了,公司所有數據發生了變化。”資本市場可以接納它,股價往上走,所以并購以后把它做好是最難的。

關于第二個問題,我認為最重要的是要有夢想,要有理想,要立志。網上經常有句名言“理想要有,萬一實現了呢?”還有一句話是“心有多大,舞臺就有多大。”人的一生一定要有志向,可以有中志向、小志向,但是一定要有理想。有理想才有奮斗的動力,不然活著就沒有什么意思。近十年全球搜索平臺排在前十名的有一個問題,人為什么活著。人類幾萬年,文明史五千年,人為什么活著還搞不清楚,的確是這樣。人為什么活著?這確實值得每一個人思考。所以,先要想明白為什么活著,有了目標就有了人生的動力。

轉型也是基于對未來的忐忑不安

問:從您的演講中,我感覺萬達在轉型中有一種危機感,或者是不安全感。您在國際化的過程中有沒有不安全感的考慮?在萬達國際化的道路中也是中國輸出文化、軟實力增強的時機,你有沒有讓自己更加安全的一些考慮?

王健林:經營企業之所以不斷創新、轉型,就是基于不安全感,就是基于既有模式看不到20年以后所以才轉型。判斷這個公司好不好不是看現在,而是你要能肯定地說十年、二十年后還能看到這家公司,這才是最偉大的。正是基于這種思考,我們在找能夠保證這個公司20年后依然能夠卓越、偉大的方向的行業,在向這個行業努力地轉型,F在我們覺得轉向文化、娛樂、旅游和金融這些行業,自認為幾十年以后看得到,沒有問題。為什么?收入越高、經濟越發達,對這個行業需求越大,這些行業的公司越多。

不管是國際化還是自己的轉型,都是基于對未來的忐忑不安,基于對未來的不確定性,對自己公司的未來擔憂。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情,這可能和企業創始人有關系。

中國足球五年之內難有突破,五年之后再看一定會有希望

孫。ㄐ氯A網綜合部主任):您之前有過收購馬競,包括并購瑞士一家體育公司的布局,您對體育產業上游布局的深意在哪里?前一階段中國足球改革的方案出臺了,現在足球課已經成為中小學體育課堂的必修課。這種頂層設計對中國足球的意義在哪里?中國足球是否會因此迎來春天?

王健林:中國足球落后的根本原因在哪里呢?一是中國足球人口少,90年代中期以前我搞足球時,中國的足球青少年注冊人口有40多萬人,所以那個時候我們中國的國家隊在亞洲除了輸韓國以外,可以贏所有國家。那時候中國有40多萬個踢球的小孩,到2011年全國注冊青少年不足2萬人,我們不是11億人選一個,我們是2萬人選一個,同期韓國17萬,日本接近200萬,德國全球足球人口超過1000萬,這就是差距。所以,什么時候中國足球青少年過了100萬,水平自然就上去了,選材面就寬了。

我們搞足球的時代有三匹“快馬”,郝海東、高峰、胡云峰。那時候,什么類型的人才都可以涌現出來,選材面寬。所以,我認為足球要從青少年抓起,后來我干脆下決心每年送30個小孩到西班牙去,現在見到效果了。成立國少隊選材時,去西班牙30個淘汰20個,15個入選到國家隊里面。所以,明確青少年是足球的未來,這個事情就好解決了。

第二個問題是體制問題,官辦體制肯定不適應市場化的發展。連續三屆足協主席都被抓進去就反映了這個問題,我退出就是因為我覺得體制不順,現在要改革、理順這個體制。適應足球市場發展的體制一旦建立起來,足球人口一旦上去,中國足球未來的春天就來了。所以我覺得中國足球五年之內難有突破,五年之后再看一定會有希望。這是我自己的判斷。

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