大笔收购近50个品牌后 科蒂宣布重组计划进行架构调整

“暴饮暴食”之后,“贪吃蛇”科蒂开始调理“肠胃”了。

半年内大手笔收购了近50个品牌(包括从全球最大的消费品公司宝洁收购来的43个品牌)、并因此成为仅次于欧莱雅集团和雅诗兰黛集团的全球第三大美妆公司科蒂,日前宣布了新的组织架构调整以及总部搬迁等重组计划,并从欧莱雅、宝洁、利洁时等竞争对手挖来了一系列高管,为其美妆帝国排兵布阵。

日化业内人士对记者表示,短时间内如此大力度并购并不多,科蒂是希望发展成为全领域渗透的综合性化妆品公司又巧遇合适时间窗口,不过并购后的多品牌同时整合,确实难度更大,能否顺利完成整体快速整合、展现协同效应、文化全面融合而实现其既定的并购目标与整体长期战略是很大的挑战。

构架调整 布局逼近欧莱雅

经过多宗大手笔并购交易而架构变得庞大且复杂的科蒂集团,在11月3日盘后发布的公告中宣布重组计划,并表示新的组织架构以及总部搬迁会在与宝洁集团旗下包含43个品牌的美容业务完成合并后立即生效。按照计划,该交易将在2016年下半年完成。

科蒂本次重组将依据业务定位划分为三个部门,包括奢侈品部、消费者美容部和专业美容部,此外还将新成立增长与数字部门。此前,在2014年7月,科蒂已经经历过一次重组,形成了当前的三大产品部门——香水、彩妆和皮肤及身体护理。

“这样的重组与机构调整,基本是和全球最大的化妆品公司欧莱雅等的构架接近了,高端线、大众线、专业线的布局”,中略资本创始合伙人高剑锋对《第一财经日报》记者表示,“科蒂短时间内大力度的并购,也正是希望从原来以香水彩妆领域为主的公司发展成为全领域渗透的综合性化妆品公司。而现在恰好也是全球市场资产泡沫较小的时间窗口,以较低的价格得到一些优质资产补充自己的薄弱环节,且此时宝洁等日化巨头正梳理自认为不够强劲的品牌。”

据悉,本次机构调整中,科蒂奢侈品部门以香水和护肤品类为主,由前欧莱雅集团奢侈品业务高管以及Land's End前总裁兼首席执行官Edgar Huber 领导;消费者美容部门主要涵盖彩妆、头发染色和造型产品零售以及身体护理品类,将交由此前担任宝洁公司全球彩妆执行副总裁、管理Covergirl 和Max Facotr 两大彩妆品牌的Esi Eggleston Bracey 负责;专业美容部门包括头发沙龙和指甲护理业务,由来自宝洁公司旗下Wella 品牌的执行副总裁Sylvie Moreau将出任的总裁。新设置的增长与数字部门,负责所有部门的创新、营销和销售发展和开展数字媒体和电子商务活动,科蒂已经从利洁时集团挖来了Camillo Pane 出任首席增长和数字官。

“新的管理团队经验丰富,背景多样,拥有管理复杂全球消费者业务的熟练技巧,将在打造集团成为全球美容行业领导者和挑战者、促进利润增长和股东价值的过程中发挥重要作用。”集团主席兼代理首席执行官Bart Becht 表示。据悉,重组完成时,科蒂集团总部亦将从目前(2014年重组后才迁入)的纽约帝国大厦随之迁至伦敦。集团发言人称纽约、巴黎和日内瓦的办公室将继续运作。

“贪吃蛇”吃得“消”?

就在几天前,科蒂刚宣布将以10亿美元(约合38亿巴西雷亚尔)收购巴西Hypermarcas集团旗下的个人护理和美容业务。包括多类别的个人护理品牌Monange,Monange拥有身体护理、头发护理、除臭剂等多个类别产品;指甲油品牌Risqué;男性护理品牌Bozzano;皮肤护理品牌Paixão;发彩品牌Biocolor。

而在今年7月,科蒂以125亿美元的价格,收购宝洁旗下香水、护发和化妆品业务的43个品牌,包括其威娜(Wella)和伊卡璐(Clairol)等美发业务品牌; 封面女郎(CoverGirl)和蜜丝佛陀(Max Factor)彩妆与香水等化妆品业务,以及Dolce & Gabbana、Gucci、Hugo Boss和Escada等奢侈品牌香水产品代理业务。

今年10月下旬,科蒂还宣布收购英国尖端数字营销公司Beamly,希望凭借Beamly对推动数字媒体领域消费品牌的受众增长和参与的尖端能力,促进并入从宝洁集团收购的多个美容品牌后的电子商务发展。

不过,整合风险是跨国并购中最突出的风险之一。国际管理咨询公司贝恩公司大中华区兼并收购业务主席杨奕琦此前对记者表示,包括未能明确定义价值和风险的来源,无法实现增量价值;对解决公司文化和组织疑虑的问题缺乏解决方案,致使关键人才流失;复杂的法规和政策框架的干扰等原因都可能导致整合流程失效。

“短时间内同时收购多个品牌来整合,确实比一个个的收购整合难度更大”,高剑锋认为,但是从科蒂公司来看,一方面该公司具有并购基因,其成长发展过程中相当多的品牌都是通过并购获得,所以科蒂比其他企业更具有并购的需求和整合能力,即使收购中国护肤品牌丁家宜失败,其承担风险的能力也比其他企业更强。

另一方面,高剑锋认为,由于其收购的这些品牌基本是是独立运作、有自由系统的品牌,并且运营还是以原有团队为主,不需要科蒂输入太多其他方面的能力,这些并购主要还是从股权投资变动层面,所以即使有更深入的整合需求,紧迫程度也不那么高。

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